A magyar alapítású, mára globálisan is meghatározó IT vállalattá fejlődött LogMeIn új vezetővel bővítette hazai menedzsmentjét. Erdelics Tímea az Avis Budget Group BSC HR igazgatói pozíciójából váltott céget és iparágat, hogy tovább erősítse a LogMeIn hazai fejlesztőközpontjának vezetését.
Erdelics Tímea több, mint 20 éves tapasztalattal rendelkezik a humán-erőforrás menedzsment területén. Korábban többek között a Nuance-Recognitánál, a GenPactnél (General Electric spin-off BPO), a Monsantonál és az Avis Budget Group BSC-nél töltött be HR igazgatói pozíciót. Felsőfokú tanulmányait a Miskolci Egyetemen, az ELTE-n és a CEU-n végezte, szakirányú és üzleti képzettségét pedig a CEU üzleti iskolájában, az észak-karolinai Duke University-n, és különböző coaching iskolákban szerezte.
– Céget és iparágat váltottál. Megérte?
– Voltam már szoftver cégnél és voltam szolgáltató központnál egyaránt, ami azt jelenti, hogy nekem minden egyes váltás, iparágváltás is egyben. Egyébként eddig azt kell mondanom, hogy igen, megérte, nagyon izgalmas terület. Bár számomra nem igazán az iparág határozza ezt meg, hanem a kultúra. Ahonnan jöttem sem menekültem.
– Mi volt a vonzó ebben a cégben?
– Van egy imidzse, ami nekem mindig nagyon tetszett. Egyébként pedig szeretek IT-sokkal dolgozni. Mindig jól kijöttem velük, sőt a barátaim között is vannak páran. Én nagyon szeretem ezt a mentalitást, ami logikus, fakszni nélküli. Szerintem könnyű dolgozni és szót érteni velük.
– Mi az, amivel pontosan foglalkozol?
– A HR igazgatói pozíció az egyik, a másik a társ-ügyvezetői beosztás a fejlesztési VP (alelnök) mellett. Ezt én a valóságban úgy fogalmaznám meg, hogy mi ketten gondolkodunk azon, hogy milyen módon lehet ezt a site-szintű identitást kialakítani, hogy lehet a kultúrát, leadership csapatot fejleszteni, természetesen a vezetőséggel együtt.
– A cégnél te vagy az egyetlen női vezető?
-Nem. Vannak más női igazgatók is, mondjuk többségben a férfiak, de hát ez IT. Persze volt olyan előző munkahelyem, ahol 30 évesen én voltam az egyetlen nő a menedzsmentben, és nagyon élveztem a helyzetem (nevet).
– Milyen a kapcsolat a vezetők és a beosztottak között a cégnél?
– Ha az itteni csapatot nézzük, nagyon magasan van a közvetlen vezetőkkel való elégedettség. Sokan dolgoznak itt régóta, és igazán elkötelezettek. Nyilván itt is van fluktuáció.
Például az én interjúztatásom során semmilyen vizsgáztatás nem volt. Azt nem tudom, hogy ez a pozíciónak volt-e köszönhető, de egyik esetben sem kellet végig mondanom az önéletrajzomat, ami egyébként szokásos. Úgy éreztem, hogy rám kíváncsiak. Ez mindenképpen teljesen más volt, mint bárhol máshol. Mindenki nagyon kedves és segítőkész. Az interjú alatt egyértelmű volt, hogy a sajátjuknak érzik a helyet, és ezt a fajta büszkeséget éreztem a csapatomban is, akik egyébként nagyon önjáróak. Nagyon szeretik egymást, sok időt töltenek együtt. Igaz, hogy néhányan még juniorok, de igen ambiciózusak és proaktívak, egyszóval jó velük dolgozni. Most bővülni fogunk, mert szükség van rá.
– Mi a fontosabb? A papír vagy az attitűd?
– Lehet, hogy ez most furcsán fog hangzani, de én nagyon ritkán nézem a papírt. Ha valakit keresek, persze megnézem a végzettségét, de az nekem nem igazán számít. Az érdekel, hogy mit csinált, de ami a legfontosabb, hogy milyen attitűddel jön. Tehát, hogy mennyire önmotivált, mennyire képes másokkal együtt dolgozni, hogy tudja a stresszt vagy a változásokat kezelni, mi fogja őt hajtani, esetleg mi frusztrálhatja, kivel nem tud együtt dolgozni, vagy mi az, ami miatt fel fog állni a helyéről, igazából ez érdekel.
– Gondolom ezeket azért nagyon nehéz kiszűrni az elején, pláne, ha vezetői pozícióba kerestek embereket. Ezt főként házon belül oldjátok meg?
– Ez változó. Ha van, egyértelmű házon belül, nyilván az a legjobb, ha át tudjuk mozgatni, ha ki tudjuk nevezni, de sok csatornán megyünk. Például meglévő munkatársak ajánlása kapcsán, vagy direkt hirdetést adunk fel, de sokan megkeresnek minket közvetlenül. Ha az átlagos pozíciókat nézem, ott sokat keresünk, nagyon nagy a mix. Van olyan pozíció, ahol fontos, hogy esetleg rotálódni is tudjon, ami azt jelenti, hogy akarjon tanulni, vagy ha úgy hozza az üzleti igény, akarjon mást is csinálni.
Vezetőknél kiemelten összetett egy keresés. . Még akár, ha munkaszituációra vonatkozó elemzést vagy tesztet készítünk, akkor is lehetséges, hogy nem jön be. Sőt a referenciával érkező is lehet lutri, mert ott esetleg mások voltak a körülmények.
– A kor, a tapasztalat vagy „csak” az ember a lényeg?
– Szerintem abszolút embertől függ. Láttam olyan fiatalokat is, akiknek nagyon konkrét elképzelésük volt arról, hogy mit akarnak csinálni, mi fér bele, vagy mi nem, sok olyat is, akik talán egy kicsit bátortalanabbak voltak, mert esetleg más kulturális közegben nőttek fel, de abszolút terhelhetőek, nagy agyi kapacitással rendelkeztek, és nagyon befogadók, alkalmazkodók voltak. És a nagyon fiatal és az idősebb is tud hajlíthatatlan lenni.
– És a lojalitás a céghez?
– Nyilván, akiben nincs elkötelezettség, az nem teszi bele az extra erőfeszítést, de ez is komplex . Aki érdekes munkát végez és tanulni akar, vagy éppen abban a projektben nagyon ott akar lenni az másképp áll hozzá. Szituációtól is függ, hogy melyik ember, hogy teszi oda magát.
-A videó interjú mennyire használatos Magyarországon?
– Őszintén szólva, ha a tiszta, teljesen automatizált fajtájáról beszélünk, ahol nincs is személyes kapcsolat, nem hiszek benne. Ha csak géppel beszél az ember, az nem igazán komfortos. Ha sales-eket keresek akkor lehet, hogy jó, mert ők egy kicsit extrovertáltabbak, és el tudják adni magukat, de hogy fejlesztőt nem keresnék így, az biztos. Nekem is nagyon nehéz volt annak idején saját magamról beszélni vagy kérdésekre válaszolni egy-két ilyen alkalommal. Ha viszont van kapcsolat, csak nem személyesen, hanem online beszélgetünk, az rendben van, mert akkor látjuk, halljuk egymást mindketten. Egy picit talán levesz, de szerintem egy interjúra teljesen jó.
– Egy előző interjúm kapcsán felmerült a szakmátok, így meg kell kérdeznem, hogy miért gondolnak rátok egyesek még személyzetisként?
– Ez egy jó kérdés, de nem gondolom, hogy minden szervezetben így van. Van az a fajta megközelítés, hogy nem a HR-nek kell foglalkozni az emberekkel, hanem a vezetőknek. Ezért szerintem a HR-es próbál kivonulni, pedig nagyon fontos a szerepe, hiszen az emberek érdekeit képviseli, a vezetőségét is. Aki átveszi azokat a feladatokat, amiket egyébként a vezetőknek kellene csinálni, ott lehet, hogy populárisabb lesz a kolléga.
– Befolyásolhatja-e a véleményed a vezetők felvételét?
– Igen, de mivel nem az én emberem, ezt nem nekem kell eldönteni a legvégén. Persze kérdezik a véleményem, presszionálhatom is akár, de neki kell felelősséget vállalnia a jövendő kollégáért. Szoktak rám hallgatni, és nyilván fontos, hogy amit én látok azt elmondjam nekik.
– És akik a válogatás ellenére mégsem feleltek meg a próbaidő alatt?
– Én általában a vezető kiválasztásban vettem részt, ahol a három hónap kevés. Ott azért szoktunk adni még egy esélyt, ha esetleg nem illeszkedik rögtön az elején a vezető. Olyan volt már, hogy láttam, hogy az illető nem fog megfelelni. Egy vezetőnél, akinek már van tapasztalata, aki egy kiforrott személyiség, azért nagyobb a rizikó, főleg, ha olyan szervezetről beszélünk, ahova nehezebb beilleszkedni akár csak a kultúra, akár az üzleti folyamatok tekintetében. Időnként egyáltalán nem lehet látni, hogy az illető nem fog beválni, hiába a tökéletes profil és elemzés.
– Mitől lesz valaki jó HR igazgató, miben kell lenni az erejének?
– Nyilván szakmailag érteni kell hozzá: érteni kell a HR-t, a számokat meg az üzletet. Fontos, hogy lássa, mi történik egy szervezetben, hogy tudja érzékelni az interperszonális kapcsolatokat, hogy legyen befolyásolási készsége a legjobb értelemben, hogy tudjon meghallgatni, hogy tudja érteni a másikat, hogy tudja látni milyen dinamikák vannak, akár emberek, csoportok, vagy szervezet szintjén. Ez nagyon fontos.
És egyre inkább azt gondolom, hogy tudnia kell jó csapatot gyűjteni maga köré. Hiszek abban, hogy nagyon nagy szerepe van a vezető személyiségnek, így a HR igazgatóinak is, mert minden egyes vezető formálja a kultúrát. Nagyon fontos, hogy önmagával is tisztában legyen. Dolgozzon azon, hogy őt mi hajtja, hogy mi a motivációja, milyen hatása van a többiekre. Iszonyú fontos, hogy milyen vezetősége van a szervezetnek.
Nyilván nem én fogom a termékfejlesztési irányt megmondani, de azért érteni kell, hogy mivel küzdenek, érteni kell, hogy merre megyünk. Még nagyon rövid ideje vagyok itt, de teljesen ismernem kellene a stratégiát. Már csak azért is, hogy hitelesen tudjak beszélni bármely vezetővel, és hogy értsem a dinamikát. Nekem az a megélésem, hogy sokszor nem értik a döntéseket. Ha nem értem az üzleti stratégiát, ha nem értem, hogy merre megyünk és miért, akkor nem fogom tudni megmagyarázni, hogy mindez miért történik.
– Egy év múlva mit szeretnél, hogy szeretnéd magad látni cégen belül?
– Mivel itt a vezetőség nem olyan rég állt össze, nyilván lehet még fejlődni, és nem voltam még olyan vállalatnál, ahol nem lehetett volna jobban csinálni. Az IT cégeknél jellemzően a középvezetőség szakemberekből kerül ki és ezen nem csak itt, hanem mindenütt dolgozni kell, arról nem beszélve, hogy növekedünk is, újabb vezetők jönnek más kultúrával, más gyakorlatokkal.
Én azt szeretném, ha még erősebb, tudatosabb vezetőségünk lenne. Ha egy év múlva mindez megvan, akkor elégedett leszek.
Szerző: M. Kovács Ágnes
